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FENOpinaonline

Escuela Superior Politécnica del Litoral.

Facultad de Ciencias Sociales y Humanísticas.

Revista FENopina.

Número 73

15 de Febrero de 2015.

Administración.

Por Francisco Aníbal Ganga Contreras,

María Angélica Piñones Santana &

Lorena Saavedra Moyano

Universidad de Los Lagos, Chile

fganga@ulagos.cl

 

Fecha de recepción: 03/febrero/2015

Fecha de aprobación: 14/febrero/2015

 

I. Introducción

El clima organizacional nace de la idea de que los sujetos humanos viven en ambientes complejos y dinámicos, puesto que las organizaciones están compuestas de personas, grupos y colectividades que generan comportamientos diversos y que afectan ese entorno (García, 2009).

Es en estas circunstancias, donde diversos autores del ámbito de la administración (particularmente de la línea de la administración de personas), han remarcado que cada vez es más relevante realizar esfuerzos tendientes a asegurar un ambiente donde la buena convivencia y adecuada coexistencia entre las personas que trabajan en un lugar determinado, se transforme en un “sello” en un “valor distintivo” de ese espacio laboral. El supuesto positivo que sustenta estas reflexiones, dice relación con el hecho de que si los colaboradores o funcionarios viven bajo una atmosfera laboral alejada de la desconfianza, las murmuraciones o patrañas, las aprensiones, los prejuicios, el exceso de control, la incomunicación y el autoritarismo; se sentirán mucho más integrados, valorados e implicados con los objetivos de la institución, y seguramente tendrán un alto desempeño.

Tomando en consideración lo expresado previamente, este trabajo tiene como propósito cardinal, realizar una sucinta mirada a los basamentos conceptuales más importantes y trascendentes que se han gestado en el tiempo sobre clima organizacional.

La presente reflexión tiene su punto de partida en la realización de breves disquisiciones en relación a teorías administrativas que han concebido al empleado o trabajador dentro de una organización desde diversas perspectivas, dándoles distinta importancia de acuerdo al enfoque utilizado por cada autor; para luego hacer una imbricación histórica desde el surgimiento del concepto de clima laboral y su relevancia en las organizaciones.

Desde el punto de vista metodológico, básicamente se utilizan fuentes secundarias, traducidas en la revisión de publicaciones, principalmente artículos de revistas académicas y algunos libros de la especialidad que han abordado esta temática.

En cuanto al contenido, en primera instancia se presenta información relacionada con aspectos históricos provenientes desde algunas escuelas administrativas que han colocado el acento en el ámbito de las personas; luego se pasa revista al concepto de clima laboral; finalizando con algunas breves reflexiones realizadas a modo de colofón.

La principal conclusión que se desprende, dice relación con reafirmar la importancia que tiene el clima laboral para que las organizaciones logren de forma óptima sus proyectos y prospecten viabilidad; esto es especialmente significativo en un escenario donde las entidades desarrollan una serie de tácticas y estrategias tendientes no sólo a atraer y captar las personas más talentosas, sino que también y de manera prioritaria, a mantener con altos niveles motivacionales el talento que se ha contratado.

 

II. Desarrollo

1. Una breve mirada histórica

¿Qué ocurre con las personas dentro de una organización? ¿Cuáles son las causas que determinan el comportamiento de los individuos? ¿Cuáles son los elementos o factores que motivan el actuar de las personas? y ¿Cómo afecta el desempeño de las personas en la eficacia de la organización?, son en general interrogantes que han “gatillado” las bases teóricas del comportamiento organizacional, y que por lo mismo han incentivado la búsqueda a través del tiempo de respuestas y soluciones a estos temas.

El comienzo de la preocupación por el hombre y sus relaciones sociales -como causas de productividad en una organización- tiene como punto de partida formal y más conocido, en el surgimiento de la Escuela Humanística de la Administración desarrollada por Elton Mayo en Estados Unidos, teoría que nació de las necesidades de corregir la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, provocadas por la aplicación in extremis de métodos rigurosos y prácticas organizacionales despreocupadas del ser humano y sus necesidades psicológicas y/o sociales. Estas propuestas muy productivistas fueron realizadas tanto por la Teoría Científica como por la Teoría Clásica de la Administración (Hernández y Rodríguez 1994, 56). De todos modos, en este punto habría que reconocer los planteamientos previos realizados por Robert Owen; considerado por muchos estudiosos en el ámbito de la administración, como el auténtico padre de la administración moderna de personal y un gran innovador del management moderno (Ganga, Piñones y Valderrama 2014, 692).

La Escuela Humanística de la Administración, aparece con la Teoría de las Relaciones Humanas la cual considera al hombre como un ser social, con sentimientos, temores y deseos; describiendo al comportamiento del trabajador como una consecuencia de muchos factores motivacionales (Chiavenato 1994. 136).

En el año 1950, surge la Teoría del Comportamiento o Teoría Behaviorista, la cual nace de la Teoría de las Relaciones Humanas. Esta Teoría del Comportamiento se preocupa de la psicología organizacional en la administración y el factor motivacional del trabajador; propone a este último como un agente decisorio que se basa en la información que recibe de su ambiente, lo procesa de acuerdo a sus convicciones adoptando actitudes, opiniones y puntos de vista en todas las circunstancias. Siguiendo esta misma línea, se establece que la organización es vista como un sistema de decisiones, en donde todos sus trabajadores se comportan racionalmente según un conjunto de informaciones que consiguen obtener de sus ambientes laborales, visualizando a la organización como un organismo social que tiene vida y culturas propias.

Otra teoría que germinó en los años 50 fue la Teoría de Sistemas, la cual tiene su punto de partida gracias al Biólogo Alemán Ludwig Von Bertalanffy. Este enfoque tiene una tendencia hacia la integración de las diversas ciencias naturales y sociales, se basa en el concepto de “Hombre Funcional”, en donde el individuo desempeña un rol dentro de la organización, interrelacionándose con los demás individuos como un sistema abierto. En sus acciones, en un conjunto de roles, mantiene expectativas en cuanto al rol de los demás participantes y procura dar a conocer a los demás las suyas. Esta interacción cambia o refuerza el papel o rol, ya que las organizaciones son sistemas de roles, en las cuales el papel de cada funcionario tiene efectos en los demás aspectos de la organización (Hernández y Rodríguez 1994, 139).

En los años 60, aflora una nueva teoría producto del intenso cambio que presenta el mundo, su origen puede encontrarse en la Teoría del Comportamiento. Fusionó el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integradas a través de un tratamiento sistémico (Hernández y Rodríguez 1994, 68).

Durante las últimas décadas ha comenzado a aparecer nuevamente un gran interés en el factor humano de la organización; las organizaciones se están proponiendo nuevas metas, tales como lograr el equilibrio entre lo tangible e intangible del trabajo, siendo considerado una meta a corto plazo, a dicho interés se le ha denominado la Filosofía TEA (Total Environment into Administration, que traducido al español se entiende como “Medio Ambiente Total Dentro de la Empresa”). Esta filosofía nace de la necesidad de contar con una tendencia o pensamiento que vincule a las personas con su entorno, facilitando su identificación con él. Esta óptica puede entenderse como el punto ideal de lo que debe ser la comunidad laboral, porque resalta la necesidad de la armonía en todos sus sentidos. La base de la Filosofía TEA, se encuentra en el mejoramiento del plataforma laboral del trabajador, además del desarrollo del bienestar de aquel, con la finalidad de influir en él, y aprovechar al máximo su potencial y la relación horas-hombre, pero ahora acompañada de la necesidad del beneficio mutuo.

Considerando lo expresado en forma a priori, podría afirmarse que el colaborador tenderá a mostrarse más motivado por su entorno, si el ambiente le es grato, si se siente adecuadamente remunerado, si gusta o se siente cómo en sus funciones, si mantiene una relación abierta y franca con sus compañeros, si cuenta con un jefe que tiene efectivamente cualidades de liderazgo, ente otras condiciones; todo lo cual genera involucramiento y como consecuencia de ello, se incrementa la productividad y la eficiencia en el desempeño de las tareas y/o servicios que presta.

A contario sensu, el individuo no es productivo si el ambiente en donde trabaja le es hostil, o percibe una atmósfera atestada de decisiones injustas, falta de comunicación, opacidad en la misión y visión de su organización, etc. Si a lo anterior, le adiciona sus presiones económicas, psicológicas y situacionales, configuran un coctel donde difícilmente podrá ofrecerle a la entidad el mejor resultado en sus funciones o una alta productividad.

Por lo tanto, una organización que ofrezca las características más adecuadas para incentivar al trabajador, se preocupe de sus expectativas, de sus metas y necesidades (especialmente de los talentosos y productivos), tendrá supremacía respecto de aquellas que no toman en cuenta el clima laboral de su propia organización.

En virtud de las concepciones anteriores, acerca de la importancia del sujeto humano dentro de las organizaciones y el valor que ella le da a las relaciones sociales dentro de ésta, las motivaciones del empleado y su medio ambiente laboral, es preciso resaltar que “una organización sólo existe cuando una o más personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual” (Suares1996, 36). Por lo tanto, de la aseveración anterior es factible desprender que el trabajo en equipo (bien entendido), la realización de reuniones informativas, pero también reuniones interactivas (tipo círculos de calidad), la cercanía de los equipos directivos, el trato deferente y cordial, y las presencia de competencias de liderazgo en las jefaturas, e idoneidad de los líderes, resultan ser también una excelente práctica para mejorar las relaciones humanas.

En este orden de cosas, y entrando de manera preliminar a la conceptualización, Olaz (2009), sostiene que en el ámbito del clima laboral, deben darse al menos cinco rasgos a saber:

1.1.Es un conjunto de variables situacionales de distinto orden y naturaleza, que oscilan en el transcurso del tiempo, afectando de desigual manera a todos aquellos miembros de la comunidad laboral.

1.2.Responde a una lógica de continuidad, ya que es una manifestación de las inercias culturales de la organización, aunque éstas puedan variarse, con independencia del nivel de esfuerzo requerido para ello.

1.3.Está condicionado por dos dimensiones, la interna (la propia organización) y, en alguna medida, la externa (entorno con el que interactúa la organización, por ejemplo: clientes, competidores, proveedores, etcétera).

1.4.Está determinado en su mayor parte por las características, las conductas, las actitudes, las aptitudes, las expectativas y, cómo no, por las realidades sociológicas, económicas y culturales de la empresa.

1.5.Es un fenómeno «exterior» al individuo, aunque vivenciado en primera persona, del que se puede valer para amplificar los efectos sobre sí mismo, el grupo en que éste se desenvuelve y la propia organización a la que pertenece.

 

En todo caso, es innegable y necesario reconocer la existencia de muchos estudiosos, académicos y/o investigadores que han aportado claridad y profundidad a los tópicos que se han estado analizando; comenzando por Lewin, Argyris, Halping y Croft, Forehand y Gilmer, Litwing y Stringer, Tagiuri; a partir de los años 60 y 70. Po lo anterior, a modo de complemento, en la figura N° 1 se presenta una línea histórica que destaca a algunos autores relevantes que se han referido a la temática del clima o ambiente organizacional, tomando como punto de partida el año 1950. Adicionalmente, en la gráfica respectiva, se destacan los elementos más importantes de sus respectivas conceptualizaciones.

Figura Nº 1

Aportaciones al concepto de clima organizacional, desde una perspectiva histórica

Fuente: Diseño propio, basado en Vega et al (2006), Olaz (2009).

 

2. Conceptualización de clima laboral

Históricamente el comienzo de la construcción del concepto de “clima laboral” nace a través de la Teoría de Campo de Kurt Lewin hacia fines de los años 30, esta teoría tiene como particularidad, definir el rol que le permite a los individuos relacionarse con su ambiente, donde cada persona evalúa lo que ocurre en su entorno, por lo tanto, se forma un juicio valórico de lo que es su realidad y modelo de conducta (Brunet 1999. 24).

A la concepción que tiene de sí el trabajador y del ambiente, con el cual interactúa, Lewin le llama “Atmósfera” o “Clima Psicológico”; es decir, una realidad empírica que puede ser demostrada en la organización como cualquier hecho físico (Lewin 1988. 112).

Es así como Lewin a partir de la creación de climas para la experimentación de grupos, demostró que las diferencias conductuales o de comportamiento que había observado en ellos, correspondía más bien a las diferencias de atmósferas o climas, más que a las características coincidentes de los grupos.

A partir de estos estudios nace la inquietud de incorporar el concepto de “clima” al mundo organizacional, para poder explicar las interacciones entre la organización y el individuo, y su relación con la motivación del personal y su efecto en la productividad de la organización. (Alvarez, 1992)

En 1955, Francis Cornell ingresa el término “percepciones” dentro de la acepción de clima, como una combinación que permite entender la posición de las personas en su trabajo. (Alvarez, 1992).

Para los teóricos Katz y Kahn (1970, 85), el clima laboral hace referencia a que toda organización crea su propio clima, con sus propias costumbres y estilos. El “clima laboral” refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal, así refleja las presiones internas y externas de las personas que la organización atrae, de sus procesos de trabajo y distribución física, de las modalidades de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema.

Otra definición es la que entrega Forehand y Gilmer (1964), quienes definen “clima laboral” como el conjunto de características relativamente permanentes que describen una organización, la distingue de otra, e influyen en el comportamiento de sus miembros.

De acuerdo a las definiciones antes señaladas el “clima laboral” debe entenderse como un atributo inherente a la organización misma y por ende, algo externo al individuo; definiciones que por lo demás han sido criticadas por ser demasiado amplias. En razón de esta última aseveración, se considera oportuno complementar lo expresado, con algunas ideas adicionales.

En 1968, el teórico Tagiuri, define “clima laboral” como una cualidad relativamente duradera del ambiente interno de una organización, que es experimentada por sus miembros, que influye en sus conductas, y que puede ser descrita en términos de los valores de un conjunto particular de características o atributos de la organización (Keith y Newstrom 1991, 54).

Otros autores que definieron “clima laboral” en 1968, fueron Litwin y Stringer, quienes ampliaron la definición dada por Tagiuri, ya que, reconocieron su naturaleza tanto estructural como subjetiva. Para estos autores el “clima laboral” se concibe como los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, el estilo informal de los administradores, y de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivaciones de las personas que trabajan en una organización.

El “clima laboral” se convierte para todos los miembros de la organización en un conjunto de actividades y expectativas que describen a la organización en términos de características estáticas, o sea, el diseño de la organización, el tamaño, la complejidad (diferenciación vertical, horizontal y geográfica) formalización (grado de estandarización de los trabajos), división del trabajo, niveles de autoridad, entre otros, lo que implica que no se le otorga demasiada importancia a las percepciones individuales que tienen los trabajadores acerca del ambiente que existe en la organización.

Ya en el año 1973, otros autores como Pritchard y Karasick, se refieren al “clima laboral” , haciendo un énfasis en la alta gerencia, pues lo definen como una cualidad relativamente duradera del ambiente interno de la organización, que la diferencia de otras organizaciones, y que resulta del comportamiento interno de sus miembros, especialmente del comportamiento de la alta gerencia; además señalan la importancia que tiene para la alta gerencia el identificar las diferentes dimensiones que tiene el clima laboral de su organización, ya que esto le permite a la alta dirección ejercer presión sobre éste y reorientar las actividades y conductas organizacionales (Armstrong 1991, 54).

De ahí que actualmente el “clima laboral” se concibe como el resultado de una evaluación a la organización, que surge de la percepción que los individuos tienen de las situaciones reales en que se desenvuelven, pudiendo en una organización existir tantos climas organizacionales como posiciones que los individuos tienen en ella.

Suplementando lo anterior, Chiavenato (2000) señala que el clima organizacional puede ser definido como las cualidades o propiedades del ambiente laboral que son percibidas o experimentadas por los miembros de la organización y que además tienen influencia directa en los comportamientos de los empleados.

Según Méndez (2006), el clima organizacional ocupa un lugar destacado en la gestión de personas y señala que este concepto ha tomado un rol protagónico como objeto de estudio en distintos tipos de organizaciones las cuales se encuentran en la permanente búsqueda de técnicas para su medición. Existen algunas investigaciones que han comprobado empíricamente, que es más probable obtener mejores resultados laborales un alto desempeño, compromiso o cooperación, cuando las personas se sienten parte de un grupo de trabajo con un clima organizacional satisfactorio.

Para ir cerrando este trabajo, en la siguiente figura, se aportan antecedentes adicionales, que también representan una especie de síntesis de los aspectos que abarca el clima organizacional.

Figura Nº 2

Alcances del concepto de clima organizacional

Fuente: Diseño propio, basado en Martin 2000.

 

 

III. Conclusiones

Aunque suene axiomático, se debe reconocer y reafirmar que el tema del clima laboral es de gran importancia para las organizaciones que buscan un mejoramiento permanente del ambiente de trabajo; en este orden de cosas, es claro que los autores señalados en este artículo coinciden en indicar que para obtener mejores resultados laborales y un mayor involucramiento de sus trabajadores, es indispensable que éstos se sienten parte de un grupo de trabajo con un clima organizacional satisfactorio o altamente saludable. Además, existe anuencia al considerar que el clima es la percepción colectiva y compartida de las realidades internas del grupo. Pero como las personas son entes complejos, en general tienden a enturbiar los ambientes laborales, por lo que resulta muy relevante diseñar e implementar políticas que potencien las buenas relaciones humanas; las organizaciones que hacen caso omiso de estos tópicos, lo más probables es que se enfrenten a falta de implicación con los objetivos de corto y largo plazo de la institución, a un empeoramiento de los procesos comunicacionales, emergimiento de diversos conflictos entre las personas, surgimiento de rumores y comentarios mal intencionados, y lo más negativo –que es producto de la sumatoria anterior- una baja productividad, afectando la calidad de los servicios que se ofrecen al medio.

Es en este contexto, donde se hace totalmente necesario la instalación de líderes que tengan los conocimientos y las capacidades para: fomentar y potenciar el desarrollo de las personas, diseñar e implementar sistemas de reconocimiento laboral y que además, tengan capacidad para potenciar espacios y canales de comunicación efectiva. Cuando los directivos actúan genuinamente (líderes auténticos) y están atento a las necesidades, planes y expectativas de todos sus colaboradores (y no sólo de aquellos cobistas o zalameros, los que habitualmente son muy desleales y poco éticos, debido a que basan su cercanía al poder, precisamente en la lisonja y/o en su comportamiento espurio) y se movilizan en función de esas legítimas aspiraciones (es decir, no solamente dicen que realizarán determinadas gestiones, sino que efectivamente las efectúan); es innegable que lograrán involucramiento, y como consecuencia de ello, mantendrán o incluso mejorarán la calidad de los servicios.

En este sentido, es innegable que actitudes altaneras o arrogantes, comportamientos descuidados (primordialmente en los planos de la ética y la moral consensuada, que inspira conductas y prácticas adecuadas para la sociedad o comunidad donde se está inserto), carencia de cognición estratégica (y en general de administración de organizaciones), exigua preocupación por el personal (especialmente los más destacados y/o productivos), incapacidad para cumplir con lo que se promete (ya sea formal o informalmente), decisiones permanentemente injustas (o percibidas como tal), entre otros aspectos, de parte de los directivos, “colocan una lápida” a la buena convivencia laboral que debe existir en las organizaciones.

Por lo tanto, para que las instituciones posean un buen clima organizacional y logren un aumento en la productividad, deberán generar los esfuerzos necesarios para realizar una gestión bien forjada y dirigida en todos sus niveles, partiendo por validar la importancia que tiene el trabajador dentro de sus organizaciones, considerando variables como: el verdadero talento del funcionario, una estructura bien definida, calidad y cantidad de los beneficios otorgados, cordialidad demostrada, soporte sicológico y social efectivo, entre otros; con el fin de que las personas mejoren la percepción que tengan de la organización para la cual trabaja, lo que repercutirá evidentemente en su comportamiento laboral.

Como se ha podido observar en el desarrollo del trabajo, la idea es colocar en la “mesa reflexiva” esta temática, la cual resulta –a pesar de toda “el agua que ha corrido bajo el puente”- ser totalmente estratégica y vigente para las organizaciones que buscan púdicamente la viabilidad organizacional. Lo relevante, es que estas bases de carácter teórico, debieran incentivar la búsqueda de nuevos caminos investigativos, con un fuerte componente empírico, dado que cada vez se hace más necesario medir de forma continua y sistemática el estado del clima laboral, en las respectivas organizaciones.

 

REFERENCIAS

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